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迷思之五：不重视并购后整合
看起来，并购后整合好像并不受中国买家重视，除了保留原高管层。留用的高层往往也喜出望外，因为自主权很大。这就容易给人造成一种印象：中国买家对后续整合不感兴趣。
相比欧美企业，中国企业对并购后管理更愿意采取放手策略。但这主要是因为过去中国企业的整合能力不足，往往缺乏具备国际经验的储备人才，对整合也没有信心，并不是不想管。也正是如此，在过去十年，中国企业的跨境并购成绩喜忧参半。
对于大多数西方企业，并购后整合管理再清晰不过，速度至上，精简人员和职能部门、求协同。而中国人的整合管理则以求稳为上，允许独立运营，聚焦一两个重要领域谋求协同增效，比如研发共享或者将放在中国制造以削减成本。
十年并购史表明，后续整合往往决定了交易的成败。有的后续整合以有组织、成系统的方式进行；而有的收购方并不“插手”被收购方的运作，仅通过董事会“遥控”，把收购标的视作财务投资。结果一般是前者收获更多。
其实，无论是获取能力、进军境外市场、购买品牌还是技术，都是站得住脚的逻辑。如果没有好的计划去实现既定目标，协同增效永远只是纸上谈兵。现在越来越多的中国企业意识到了这点，在交易的前期就着手制定具体的整合计划。对于大多数中国收购方来说，瓶颈就是构建一支拥有跨境运营和整合后管理经验的团队。此事知易行难。这支团队需要具备丰富的职能经验，要有工程师和技术人才来支持技术转移或技术购买，要有市场营销人才支持交叉销售，IT人才支持平台合并。团队成员还得掌握标的企业所在国的语言和沟通能力。难度可想而知，比如会说意大利语的中国航空航天工程师绝对是凤毛麟角。
从本文所述的五大迷思来看，中企跨境并购尚处于长期增长通道的初级阶段。将来，中企有望成为全球并购市场的主角，跨境交易必将大幅增加。因此，买家和卖家都要提前做出调整，互相适应和磨合。中企需要跨境并购带来的品牌、渠道、技术和人脉，被投资方也能享受中国市场的快速创新、广大市场和成本优势。长期来看，中国参与全球并购交易，确实是多方共赢的好事。