您的位置：大庆油田困局
另外，一旦石油行业改革力度增大，将大庆油田这部分管道剥离掉，则大庆的成本无疑会大大增加，危机会更加严重。“现在至少还有最后一点选择的机会和力气，到时候想改变都没力气了，只能等着被动手术了。”该人士说。
短期止血首先应淘汰大量僵尸企业，包括低效、亏损企业。然后加快多种经营改革，这样可尽快降低员工整体成本。第三是按市场水平调节关联交易量和价格，杜绝主业对未上市公司的输血性关联交易。第四是精简组织机构，大庆油田两级机关的人员总量很大，用人成本很高，几乎占到油田总生产成本的三分之一，必须精简。在资源开发方面，大庆尝试的各种突围方法中，海外市场拓展方面进展较快。目前大庆油田先后开辟了蒙古、伊拉克、哈萨克斯坦、土库曼斯坦、乍得和阿曼等海外重点目标市场。2014年，大庆油田实现外部市场收入150亿元，其中海外市场收入90亿元，比2012年增长了15%。到2020年，大庆油田的目标是使外部市场收入达到300亿元，其中海外市场达到200亿元以上。
大庆内部支持海外拓展的声音较高，甚至有高层人士提出将更多优质资源从国内开发放到海外开拓。
查全衡指出，拓展海外市场可取，但过多强调海外市场则是一种“逃跑主义”。他指出，不应在开发主战场长垣之外的资源遇到瓶颈后就总想到海外找易采资源，因为海外早晚会遇到相同的难题，但那时已经错过磨练技术和经验的时机，因此在战略上不可取。
他认为，只要将机制搞活，就可以解决大庆丰富的低品位油田开发问题，且国内已有现成可效仿的成功案例——开发苏里格气田的“1+5”模式。
“1+5”模式实际是一种市场化条件下的“会战”模式。苏里格气田是中国陆上首个万亿立方米级别的大气田，但也是低品位气田。如沿用以往传统开发方法难有经济价值。后来引入内部竞争机制，采用了“1+5”模式，即：以中石油长庆油田分公司为主体，联合中石油系统内部的其他5家公司共同开发苏里格气田。所产天然气归于长庆油田的产量业绩，但利润由6家按贡献比例分配。
同时，苏里格气田的开发中大量使用了民企钻井队，使成本大幅下降，开采速度大幅提高。中小油公司可以使低品位的资源得到充分利用，因为资源的经济价值和企业能力关系密切。开发同样资源时，中小公司的技术经济门槛值较低，因此中石油认为开发上“不划算”的储量，小公司则可充分利用。
早在本世纪初就有四五十家民营或合资小公司在松辽盆地的低丰度、低品位区块开采，年总产量达230多万吨，超过主力油田之一的冀东油田。但由于体制束缚，大庆油田在与中小民营、合资公司合作方面始终不够开放。一部分原因在于重组后的自主权不够。
上述大庆油田资深人士也认为，今天大庆油田到了生死关头，集团公司需要对大庆全面放权。当前的管理模式效率低下而成本高昂，必须大力增加大庆油田的自主权，包括经营权和决策权。“但现在连报个项目都要往北京跑很多趟——集团公司的人坐在北京能了解多少大庆的情况？”他说。
各界也开出各种药方，包括将大庆油田转型为东北新能源基地或效仿中粮集团转型做资本投资平台等建议。但接受《财经》记者采访的专家普遍认为，大庆不可能靠增量来盘活存量，而当前大庆油田包括整个石油行业迫切要解决的是如何进行存量改革。
陈卫东认为：“如果靠增量，那么增加的新人、新产业为什么要嫁接在大庆老旧的平台上呢？即使愿意嫁接，存量中如此多的过剩产能、装备、人员如何处理？”因此，这样的药方并未遵循商业逻辑。