永辉超市合伙人制度

岛 君 说

 

海底捞，一向被商业同行奉为行业标准，其员工管理制度，被许多餐饮企业列为参考范本。今天，要说的是永辉超市，同样有不输于海底捞的一套合伙人制度。

作 者:乔木

来 源:薪酬绩效实战专家

整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。

永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有 2000 多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是 " 当一天和尚敲一天钟 " 而已。

 

永辉超市董事长张轩松

 

顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。

如果一线员工是一种‘当一天和尚敲一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。

受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。

超市员工怠工原因

 

激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的 " 内部客户 "，也就是员工，尤其是一线员工。

尽管内部客户给企业带来的是 " 间接受益 "，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响:如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让 80% 客户能多买一点，还是让 80% 客户少买一点。

可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的:

1. 单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利;

2. 加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。

比如永辉超市在全国有 6 万多名员工，假如每人每月增加 100 元的收入，永辉一年就要多付出 7200 多万元的薪水--大概 10% 的净利润。

况且，100 元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪 100 元吧。

为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本(果蔬的损耗)以及提升营运收入(吸引更多消费者的购买)，所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行 " 合伙人制 "。

 

永辉采用的合伙人制度

 

最早的合伙人诞生于 10 世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。

于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。

现在，基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式:

1、合伙人就是名义股东 ( 即股份 ) ，也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。

2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人 ( GP，公司创办人或控制人 ) 、一种是有限合伙人 ( LP，投资人 ) 。这里的 LP 都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益 ( 即收益权 ) 。

3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人 ( OP ) ，OP 出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

 

3种类型的合伙人模式

 

永辉采用的即是【OP 合伙人模式】

:不承担企业风险，但担当经营责任;根据价值进行多次利益分配;灵活退出、晋级制度;通常与法律风险无关;关注团队与个人的价值贡献 ; 注重自身价值、人脉、资源。

 

 

永辉合伙人制度细节

 

永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。"

其中，对于一些店铺 ( 主要是精品店 ) ，甚至可能出现无基础消费额的要求。" 在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。"

 

永辉超市合伙人案例说明

 

这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入挂钩时，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额 " 开源 "。

另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的 " 节流 "，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过 30% 的情况下，永辉超市只有 4%-5% 损耗率的原因。

 

合伙人奖金包

 

在合伙制下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的--你当然可以招聘 10 名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。

这也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。

 

OP 合伙人收益分配

 

1. 合伙人获得收益的方式:

出钱-投资:保底收益、投资收益、投资份数、预设价值

出力-贡献:增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值

2. 合伙人收益规则:

第一部分:贡献收益 60%

第二部分:投资收益 30%

第三部分:二次分配 10%

将管理层区分类型、层次，设定对应的预设价值分，以倍数确立基础资格分。

 

价值分层

 

以贡献价值作为分配依据，若实际增量值为利润 250 万元，每份实际可得分红 =5000 元，每份平均分红率 = 83.33%，但实际分配时，以价值分为依据。

 

考核评价法

 

例如:第一轮合伙人的总分值为 400 分，总经理个人的价值分为 90 分，而人事经理的价值分为 13 分。

总经理实际分红 =750000/400x90=168750 元;

个人收益率 =168750/ ( 18x6000 ) =156.25%;

人事经理实际分红 =750000/400x13=24375 元;

个人收益率 =16250/ ( 6x6000 ) =67.71%。

 

设定特别加分项、扣分项，必须属于公共分值，对企业发展具有重大意义，以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束。

 

中途有合伙人退出或进入怎么办?

 

按协议规定退回合伙金，给予利息补偿;考虑新的合伙人加入给予补充;无论是退出合伙人的份数，还是预留未分配出去的份数，其收益最终归公司所有;中途新进入的合伙人，根据加入时间核算个人合伙分红。

 

永辉合伙人的显著成果

 

2014 中国版财富 500 强榜单中，零售企业共有 31 家，其中永辉超市以营收 305.43 亿元领衔超市业态。

数据显示，近 3 年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从 2012 年的 224 名，到 2013 年的 197 名，今年已经是第 176 名，其营收增长率超过 20%，利润率也从 2013 年的 2%提升到 2014 年的 2.3%，在整个超市行业净利率仅不足 1% 的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。

 

永辉合伙人执行效果

 

这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对 " 内部客户 " 的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市告诉发展的关键原因。

永辉超市合伙人的成功，具有很强的代表性。

经济形势所逼，留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化，老板想干的，也是职工想干的。企业业绩增长，员工也能得到加薪。