私有化拉开“重估海尔”大幕 可张瑞敏的理想刚开始

 　私有化拉开“重估海尔”大幕，可张瑞敏的理想刚开始 

　　扛住时代冲击。

　　作 者 | 郝亚洲

　　《道德经》讲：道生一，一生二，二生三，三生万物。

　　在连续7个月7次披露私有化进程之后，海尔智家(18.000, 0.00, 0.00%)私有化海尔电器的草案终于出台了。就在停牌前一个交易日，海尔智家的股价出现了涨停。

　　此前，海尔在资本市场的表现一直和其营业规模的增长耦合不到一起，跟其在A股和H股两家上市之间的相互持股，以及经营决策之间的成本叠加有着紧密关系。

　　在经营规模上，海尔两家上市公司的营业额总和与美的非常接近，更是超过了格力。但海尔智家和海尔电器的市值总和却远低于美的和格力，这说明海尔在治理结构层面存在较大的完善空间。换言之，与美的和格力相比，海尔的治理结构落后了。

　　此次海尔智家以换股+现金的方式私有化海尔电器可以看作是优化股权治理结构之举，但若仅仅看到这一点，就会错过对海尔价值的深度重估。

　　事实上，在海尔长达十几年的再造过程中，一直在完成三个闭环：

　　1组织和战略的闭环——组织追随战略，此为管理的职能；

　　2管理和经营的闭环——营收和利润的考量，此为二次曲线的职能；

　　3经营和治理结构的闭环——产权明晰的需求，此为变革的终极闭环。

　　组织和战略闭环创造出了“人单合一”的管理模式，这是“一”，也是“体”。张瑞敏在各种公开场合都谈论管理，不是因为他只关注管理，而是因为这个“一”是海尔进入下一个历史阶段的素质保证。

　　这就好比“身体是革命本钱”，一家公司如果没有一个好的管理素质的话，是扛不住时代冲击的。

　　战略其实就是时代的表象。公司战略做得好，只能说趋势抓得准，但不代表能完美落地。战略落地依靠的是管理素质。放到足球世界里，让瓜迪奥拉把巴萨那一套完整移植到一个亚洲三流球队身上，反而是对这支球队的伤害。

　　基础差，要求高，通常的结局就是累死三军。

　　海尔的“人单合一”不是大力丸，而是一支球队提升整体素质的训练模式。必须要经过不断地演练、动作重复和完善，才能到达这种管理模式的诉求，那就是以人的创造力为主体的组织能力。

　　这个过程至少需要大概十年的时间，企业规模越大，时间越久。大部分企业学习海尔仅是在这第一个闭环阶段，就有可能会放弃，很多时候是只看到了时间作为成本，而没看到时间作为回报。

　　在实现第一次闭环之后，也就是管理素质提升了，海尔的生态战略才会真正进入到落地阶段。因为海尔的生态战略呈现出了多极态势，就会有人误把多极态势中的某一个业务板块作为“二次曲线”来解释，比如智慧家庭是二次曲线，海尔金控是二次曲线，物流是二次曲线，工业互联网是二次曲线等等，这些看法都是片面的。

　　如果说战略是时代的表象的话，业务就是经营的表象。海尔业务板块的拆分和重组本质是提升经营效率，进而实现和管理能力的对接。

　　二次曲线的牵引力是战略或者是新业务，其实是寻找提升经营效率的要素的重新分配，其中包括了高管层的注意力、现金流向的趋势，HR重心的转移等等。

　　而考量二次曲线结果的指标，就是考量企业经营效率的指标，即营收和利润。如果仅仅是把新业务开展起来了，但管理成果无法展现在经营指标上，就说明这条所谓二次曲线是需要被质疑的。而海尔的经营能力也不是反应在某一条业务线上，而是要在所有新业务上有所体现，它是一种能力。

　　比如物流、工业互联网这些业务，能否在“人单合一”的管理框架上，结合行业特征和新技术应用，实现经营能力的突破，这才是真正的二次曲线。

　　海尔的第三次闭环就是要在管理素质和运营能力的基础上，彻底解决长期被资本市场诟病的治理结构问题。

　　海尔智家（前身是“青岛海尔”）于1993年在A股上市，海尔电器于1997年在香港上市。对于A股和H股的双上市公司结构，我们可以简单理解成：A股上市公司主做制造业务，H股上市公司主做物流和服务。这在当时是符合了张瑞敏要从制造业转向服务业的构想的。

　　两家上市公司有了两套管理团队，长期以来在海尔内部形成了“代码模式”，A股上市公司的团队叫690，H股上市公司的团队叫1169（这两个数字分别是两家上市公司的股票代码）。

　　在千禧年之后，海尔的变革大幕徐徐拉开，管理上的无边界模式和业务的大范围交叉与融合，在经营决策层面势必出现重叠的局面。比如，有的业务是在690的版块下，却有可能要向1169汇报。

　　张瑞敏提出来的物联网战略，前提是业务大融合，这种融合势必要求治理结构从复杂变为简单。制造不再是车间生产，服务也不再是简单的上门安装，所有的业务流程都是数据化的，从前端获取到后期迭代，这种一体化模式需要高效的决策协调。

　　另外一个更为重要因素是，海尔轰轰烈烈的创客运动本质是激励机制的塑造，组织平台化是“果”，员工创客化也是“果”。“因”在张瑞敏对“开放”的需求上，治理结构不完善的话，激励机制也不会到位，以人的创造力为主体的组织能力也就无法延续。

　　因此，以治理结构和产权为标的的闭环，就等于一层窗户纸终于要被捅破了。前面十几年做了那么多，这最后一下既轻也重。

　　海尔智家私有化海尔电器之后，其资产规模和营收能力依然无法完全代表海尔的能力，因为张瑞敏要做的是“热带雨林”，海尔智家只是其中一棵大树。海尔集团旗下还有诸多具有上市潜力的优质资产，按照极致状态设想，每一个资产都有再造一个新海尔的能力，这才是张瑞敏想要的。