您的位置：沃尔玛熊抱京东 电商线下扩张战一触即发
两种转型模式探讨
在互联网浪潮的裹挟下，线上的京东和天猫站稳第一阵营，只要不出现重大战略失误，这个局势会有一段时间的平台期，线下的厮杀正在白热化，大型商超应该面对现实，从总部战略、地理位置、品牌形象、互联网融合度、经济实力等多个角度综合考量，如果你在3公里商圈内不占据绝对优势，那么主动关停是正确的选择。剩下的大型商超要想不被淘汰出局，除了必要的关并转和改扩建之外，要做好持久战的准备，重点围绕三种能力做文章：发现消费需求的能力、满足消费需求的能力、制造消费需求的能力，通过为消费者创造高附加值消费体验服务来实现成功转型。
第一：京东+沃尔玛模式。沃尔玛出掉1号店之后，并没有停止互联网融合转型之路，它选择了京东作为合作伙伴。
电商最大的优势是不受时间、空间、地域限制迅速而准确地发现、归集遍布全国的消费需求，并通过规则达成交易。短板则是物流费用高、不能即时满足（等待时间至少一天以上）、售后服务等。这些不可调和的弊端是电商的最大痛点。
2016年6月15日，合肥又一沃尔玛超市关门 |
京东+沃尔玛模式的好处是：线上负责发现消费需求、归集消费需求，线下负责打通最后一公里，通过即时配送、售后来满足、响应消费需求，由此形成一个完美的闭合生态链条。抛开其他不说，理论上京东和沃尔玛的合作是线上线下融合的最佳拍档。
目前的线上线下的融合已经展开，并取得了很好的成绩，但是受制于利益，融合速度过慢，互惠互利的融合模式仍没有得到最大体现。
目前线上优势已经发挥到极限，流量成本的维系日益成为电商的最大痛点，所以线上和线下的融合之战即将成为关键战略对决，谁占了先手谁就能赢得未来。
第二：大IP模式。业内有句话，做好一家店，第一是选址，第二是选址，第三还是选址。今天这句话要改成：第一是消费体验，第二是消费体验，第三还是消费体验。把经营行为分为发现消费需求、满足消费需求、制造消费需求三个环节分配人力物力资源同时发力。做到“网上下单，半个小时送达”，瞄准线上软肋苦练杀手锏。
发现消费需求。主要是以提升消费体验为原点，通过商超众多顾客资料和庞大数据库，利用网站、APP、公众号等高效互联网互动工具，以会员制和会员卡等虚拟社区、爱好圈子、沟通群为依托，充分挖掘3公里圈内的人口数量、性别比例、学历构成、收入水平、性格爱好、饮食习惯、家庭状况、购物方式等大数据信息，主动响应用户，开展个性化、定制化的服务，比如在消费者生日时、奶粉即将用完时、洗发水、沐浴露等日化产品快用完时，新款衣服上新时，生鲜水果上市时，打折促销时，通过网络、微信群、即时通话等接触方式，自动唤醒诱导消费者新一轮的消费。
满足消费需求。在硬件具备的情况下，如何快速响应消费着多样化需求将成为大型商超的核心工作，也是和电商赛跑的发力点。对购物环境、流程、服务方式等环节进一步优化，大力提升消费体验，对一些诸如送货上门、代为邮寄、定时送达、临时保管、代买代购、售后等个性化要求制定出人性化解决方案充分满足，比如建立大件类、电子产品等新产品体验中心、试用中心，甚至以承揽售后服务端和产品使用数据收集等方式拓宽营收渠道。通过信用评估机构可以开展延时付款业务等等。
制造消费需求。比如提供吃喝玩一条龙的购物体验等。
总之，专注于提升互联网视角下的多样化消费体验，专注于最后一公里，就会成功实现转型。