中国7千多家国企医院年底前以四种方式全部剥离出国有企业：移交地方、关闭撤销、资源整合、重组改制

　　别了，国企医院

　　2018年的最后一天，“国有企业医院”将告别历史舞台。

 

　　这些生在特殊时期、计划经济孕育的国营厂矿企业医院，秉持着传统思维和运营模式，随着煤炭、石油等主体企业式微，能获得的“输血”渐趋稀薄，退守的路已被淹没，如今不得不按照相关要求，与主体企业强行切割，重寻出路。

　　剥离出国有企业的指令，截止日在2018年12月底。国资委为这些医院划出四条道路：移交地方管理、关闭撤销、资源整合和重组改制。

　　剥离改制始自16年前，当时7000多家国企医院占据着公立医院体系近三分之二的江山。在医疗资源总体不足的中国，它们面临的不是“死亡”,更像“凤凰涅槃”——选对路，阵痛之后走出升天；如若不然，或将面临多轮改制。

　　至2017年，中国医院协会企业医院分会的统计显示，仍有2000多家国企医院没有完成改制，其中30多家三级医院、260多家二级医院、300多家一级医院，其余多是卫生所。

　　当看到国资委的决心没有动摇，2018年前十个月，国企医院的剥离速度陡然提升。国资委企业改革局副局长吴同兴在10月召开的企业医院分会年会上表示，90%以上的国企医院完成了剥离工作。照此计算，这10个月的剥离速度，是过去15年平均剥离速度的6倍多。

　　按照相关政策指向，剩下没有改制的国企医院，纵有万般不舍、千丝牵连，也会被强行剥离。今年7月，国资委指定华润健康、国药集团、中国诚通、中国通用、中国国投、中国国新等六家央企作为托管平台，没有完成改制的国企医院将被划入托管平台，部分地方国资委也在搭建类似托管平台，为大限“兜底”。

　　对于已经完成剥离和待剥离的国企医院，在关闭撤销与移交政府之外，似乎只有一条路径：与资本共舞，谋求出路。

　　如同嗅觉灵敏的猎犬，各种资本闻风而动，轮番用PPT展示自己的“肌肉”，以求将好医院纳入自己的医疗版图中。这两年涉及数亿元的国企医院整体被收购的案例频发，催生出多个超万张床位的医疗集团。

　　最后时刻，对优质医疗资源的争夺愈加激烈。而另一个战场已悄然开启。

　　不同背景的资本、收购方，都在投石问路：这些剥离出的医院选择哪条路线“变身”？有的初现成功之象：留住了人才、止住了亏损、门诊量和高难度手术量上涨；有的则摇摇欲坠：决策失灵、资金匮乏，职工甚至围堵医院。

　　选择哪种模式，从来没有标准答案。不过，正如一家医疗集团高管所言，医院投资只有30%跟投资有关，70%是社会管理工作。

　　对于资本或接收方来说，国企医院改制的下半场，才刚刚开始。

　　剥离之后，国企医院姓什么？

 

　　清晨8点30分，浅雾薄霾中，山东济南市历城区工业北路南侧，鳞次栉比的店面渐次“苏醒”。这里的学校、饭店、商厦，几乎都带着“济钢”的名头，大多招牌老旧，唯有附近一个指向济钢总医院的路标牌上，新添加的“济南”二字格外鲜艳。

　　这家由济南钢铁集团成立于1958年的企业医院，至2017年从济钢剥离后，最终由济南市卫计委接管，成为名副其实的公立医院，其间一波三折，清晰地展现了虽事关身家性命、却命不由己的传统婚姻式改制。

　　济钢总医院将被转卖的消息在2014年传出时，就是分离母体的一刻。有些职工倾向于进入体制、交给卫计委管理，以获得事业编制，医院也能享受到公立医院的优惠政策与补贴；而另一些员工则不然，“不管是转卖给资本或者与其合作，职工都能获得好处。”一名济钢总医院工作人员对《财经》记者说。医院部分管理层也不愿意将医院交给卫计委——医院在自己手中或者跟资本合作，自己能有绝对的话语权。

　　主张与资本合作的一派，暂时占了上风。济钢总医院副院长任兆增接受《财经》记者采访时称，当时母体企业山东钢铁集团曾先后接触过北大医疗产业集团有限公司（下称“北大医疗”）、华润医疗控股有限公司（下称“华润医疗”，01515.HK）。

　　随后，一份济钢总医院与资本合作的方案上报到山东省国资委。方案很快被省国资委打回来。“估摸是（市）卫计委看上了我们医院。”上述济钢总医院工作人员告诉《财经》记者。尽管拥有近4万名员工的济钢集团已搬离济南，数万名留守的济钢职工和家属对济钢总医院仍保持一定的忠诚度，且作为一家二甲医院，其此前服务区域辐射到附近30万居民。

　　如部分职工所愿，济钢总医院成为当地公立医疗体系中的一部分——最终医院被收入济南市卫计委麾下。

　　同样的一幕，也发生在兖矿总医院济东院区。

 

　　2017年，雄心勃勃的新里程医院集团（下称“新里程”）携金而来，与兖矿集团达成协议，包括济东院区在内的兖矿医院体系做成一个内生型三级诊疗体系。就在双方流程基本走完，准备举酒庆功时，优质资产济东院区突然被划入了地方卫生系统。

　　当地政府给兖矿集团开出了一个不能拒绝的条件：兖矿在向济东社区移交“三供一业”时，地方政府提出把济东院区一起移交，不然不接收“三供一业”。按照国资委的要求，企业剥离时，国有企业原本拥有的供水、供电、供热和物业管理职能，将移交给社会专业单位管理，即“三供一业”移交。

　　地方政府的意志坚定，兖矿总医院体系中的济东院区是难得的设备新、地方宽敞。一位知情人士告诉《财经》记者，济东院区靠近省级旅游开发区太白湖新区，当地政府计划在此建“医养”结合项目，原有的医疗资源为项目的实施提供了可观的床位数与基础设施。况且，2017年上半年，兖矿集团将济东院区定位为工伤康复中心，总院董事会已经通过这个5000万元的项目，在新里程的收购计划中，也有意继续推进这一项目。

　　“对于国资委来说，只要在规定时间内完成剥离就可以，对如何改不会有大的限制，只要在规定的四个选项中合法进行就可以；可是，到了各个省国资委，考虑的出发点可能就不一样了。”一名医院人士对《财经》记者分析。

　　尽管随着资本渐已成势，社会共同办医的理念已入人心，甚至渗透到一些政策中，倾向于与资本合作的医院多起来。然而，包括本轮改革在内，剥离之后的国企医院姓什么，从来不是这些医院能左右得了的。

　　吴同兴在上述企业医院分会年会上表示，2017年剩下的2000多家待改制的国企医院中，约四分之一移交给政府，三分之一关闭撤销，或转为企业内部的门诊部。其余的，或引进社会资本、重组改制，约400家左右可能要进入托管平台。

　　医院成建制地整体移交当地卫生部门，是此前几轮改制国企医院的首选：这样可以避免因缺乏细化、可操作性的配套文件而产生的政策风险；在很多国企医院员工看来，这是一种理想的改制：成为政府主办的医院后，优惠的政策、宽松的监管、丰厚的补贴、顺畅的医保等，足够诱惑。

　　但现在各地医疗资源丰富起来，地方政府变得挑剔，常常不愿意兜揽国企医院。

 

　　北京大学法学院教授邓峰分析，地方卫计委愿意收国企医院，一般基于三种可能：延续医院的公益性，便于进行统一的改革——这要求地方政府财力雄厚；便于公立机构集团化作战、应对外来的竞争；对于一些亏损的国企医院，政府觉得价格比较划算。

 

　　那些钟情于进入体制的医院与职工的意愿，很大程度上取决于区域医疗资源的规划。

 

　　有明显区位优势的国企医院，最受地方政府的青睐，否则，“整体上经营、管理问题多的国企医院，想要移交地方很难”。国家卫健委体改司一名官员告诉《财经》记者。

　　剥离大限不可更改，借助平台进行托管的“缓兵之计”，国资委也划定了托管条件，抑制部分医院“打擦边球”的冲动：只有已经明确改革路径，因人员、股权等问题暂时无法实施才可以托管；规定托管时限不得超过三年，违者直接划给央企规定的平台公司。

　　据《财经》记者了解，除了国资委指定的六家平台公司，辽宁省、河南省等地国资委设立了地方性托管平台，临时接收剥离出的国企医院。在托管期间，医院仍然可以进行改制、洽谈资本合作；其中的优质资产，也成为托管平台中主营医疗业务的平台公司的潜在“下单”对象。

　　河南某国企医院副院长11月底接受《财经》记者采访时透露，他所在的能源集团计划打包出售旗下医院，可是仍想尽量留住其中的三甲医院，虽然也一直都在跟资本谈合作，想尽量拖到最后时限。“很多医院职工想卖给大机构，涨涨工资，未来的发展也更明朗，可是集团有自己的打算；目前来看，留住是不可能了，估计年底会被托管”。

　　“最终没人要的医院，可能会被拍卖，像河南的做法，总之剥离是没有回头路的。”某医疗集团高管告诉《财经》记者，托管平台也需要配备专业的医院管理团队，并要加强监管，“否则有国有资产流失的风险”。

　　国资委同时关上了另外一扇可能的“擦边球”大门：对于欲将医院进行集团内部整合的“过渡性”做法，需引进战略投资者，并在三年过渡期内逐步退出。否则，考核问责。

　　这意味着，在地方卫生部门眼力范围之外，希望继续存续的国企医院，牵手各路资本可能是唯一路径。

　　牵手资本的得与失

 

　　并入政府卫生体系的医院，遇到的问题都是一样的，如期必至的财政拨款不能覆盖成本、奔向以药养医的老路难以回头。那些牵手资本的医院，遇到的烦难与喜悦则各有不同。

　　曾分别在兖矿集团铁路运输处医院和济东院区任职的赵文健，就在职业路径徘徊于“资本还是政府”的十字路口。他曾一手推动上述两家医院大幅减亏，作为功臣，他可以与济东院区一起归入体制内。但赵文健看到兖矿总医院东院区（下称“东院区”）院长公开竞聘后，选择了参加竞聘。

　　东院区和兖矿总医院本部于2014年共同通过了三甲医院评审。按照固有习惯，一家三甲医院的院区院长的候选人，应该是“全日制本科、高级职称、三年正科以上”，这样的条件，会将赵文健这样的人挡在门外。

　　而新里程推行的公开竞聘候选人，只要求候选人先公示过往工作业绩，然后调取历史发展数据并做出东院区发展规划，再进行公开竞聘演讲，并现场答疑。赵文健看到一些和旧有机制不同的新东西。“旧有机制一直这样运作，你不能说它好或不好，它就是一种习惯。”赵文健分析，跟随济东院区归地方政府后，“这一切不会有大的变化”。

　　最终赵文健竞聘成功，于今年9月20日正式就任东院区院长。他对《财经》记者讲了一件刚发生的事：国庆期间，医院得到一笔意外收入。医院接到当地教育系统的健康体检项目单，三天赚了30万元。由于是假期，医院为员工支付了三倍加班工资，约5000元，职工们很开心。

　　在医院改制前，医护人员没有这样的“意外”收入。“职工难有加班费，所有的人员工资都算到工资总额的大盘子里，这次多发、以后就得少发。”赵文健表示。

　　距离济东院区不远处的兖矿总医院唐村分院也面临改制的困惑。其原属兖矿旗下的唐村煤矿，2003年，煤矿关闭，医院成为了一个负担，温利剑临危受命，担任这家医院的院长。“艰难度日”，温利剑以此描述前11年的任期，“到了2013年，医院的收入才只有200万元”。2014年，这个大包袱被转手，唐村分院并入兖矿总医院，成为其下属的一级医院。

　　温利剑忽然觉得束手束脚，钱、人、财、物都被兖矿总医院管住了，却没得到什么资金，“医疗资源也只是简单地整合，对分院的学科建设、院区规划没什么实际的支持”。温利剑说，在双向转诊时，没有鼓励政策、也没有惩罚措施，分院转到总院与转到人民医院没什么区别。

　　当眼看着同在一地的电厂医院、电力公司医院都萎缩成了卫生所、诊所，温利剑告诉《财经》记者，国有企业举办的医院，此时江河日下，大多成为主体企业的负担时，“再不改制，我们也会成诊所、卫生所”。

　　2017年国资委的数据显示，对于尚未改制的2000多家国企医院，母体企业每年需要补贴100亿元。

　　不过，剥离母体企业改制就一定能迎来鲜花与掌声？已决然转身的赵文健也说不好。

　　被认为握有一手好牌的广东茂名石化医院，在2003年开启改制之路后，虽经两次改革，并引入资本，医院还是几乎分崩离析。

　　第一次改制，茂名石化医院自中石化剥离出，成为股份合作制医院，并未引入资本，而是每名职工获得一部分股权，然而，由于股权分散，医院的决策与执行效率低下。六年后，医院不得不开启第二轮改革，拥抱资本。

　　这次茂名石化医院被拖入了另一个泥潭。在与北京天健华夏医院管理有限公司（下称“天健华夏”）签订投资权益转让合同后，茂名石化医院职工持有的股份被收购，医院的所有权与经营权分离，所有权归投资方，经营权仍归医院原有领导层。

　　很快，天健华夏将所有权与经营权都收在手中。据《棱镜》报道，天健华夏向茂名石化医院投入了7000万元用以改制，而前者的投资机构基于医院“楼宇设施破旧，经营惨淡”的状况，怀疑资金被挪作他用。

 

 

 

在地方卫生部门眼力范围之外，希望继续存续的国企医院，牵手各路资本可能是唯一路径

 

 

　　一位茂名石化医院原科室主任接受《财经》记者采访表示，天健华夏接手之时，医院职工期待资方能将其强大能量与关系网转变，成为医院可用的资源。可除了初期大手笔收购职工股份，职工并未等来新项目上马，反而看到天健华夏上市未果的消息。

　　网上出现茂名石化医院拖欠职工工资的“爆料”，称上市失败后天健华夏在资金紧张之时，提走了医院本应用于业务发展、人员工资的利润。到了2018年，该医院已经关闭、停运的消息开始在网上流传。

　　茂名石化医院院长游卫华接受《财经》记者采访时说，“医院还在运行，此前的矛盾点在于管理者是否将医院部分资产通过一些手段转走，这引发了医院的内讧与动荡。天健华夏未提走过医院的利润现金，只是收取了管理费和供应链运营利润。”

　　上述原科室主任的看法在医院的职工中颇具代表性：第一次改制失败后，茂名石化医院留下一个烂底子，而资方一进入，发现医院的现金流并没有想象中的雄厚，解不了上市的“渴”，本身自顾不暇的资本对医院的实际投入也大打折扣。

　　由天健华夏聘任的游卫华，是自2018年7月份上任，他称，“医院从天健华夏处融资了几百万，等于是借钱，保持医院运作。”

　　茂名石化医院原副院长周明德接受《财经》记者采访时说：“医院改制和我们现行的改革一样，都是变相的利益重分配，很多改革者打着合法旗号，把利益输送给己方集团。”

 

　　无论如何，现在业内已难有人看好茂名石化，它的改制经常被用来做反面例证。

 

　　引入什么样的资本、采用怎么样的股权结构，决定一家医院改制后发展的成败；而采用什么样的治理结构、能否适应现行的医疗机构监管环境，是医院生存的关键。

　　在邓峰看来，“国企医院严格意义上是企业化管理的事业单位，本质上是按照事业单位来管理的”，对社会资本放开，一般仅局限于股权层面，只能在董事会作为，经营层面并未放开。即便是从股权上控制了医院的资本方，对人事的话语权也有限，人事的管理其实都是院长负责制，因此原来的人事制度基本变不了。

　　他提议，医疗机构应先理顺法人治理结构，在尊重医疗规律的基础上，通过公司章程建立股东会、董事会和监事会等明晰的内部治理结构，并且明确各方的责任、权利，实现规范的公司治理。这也是改制中的国企医院正在努力达成的目标。

　　留住人，还要改人心

　　改革中，最大的变数是人，处于改革动荡期的国企医院，人心浮动。

 

　　游卫华不担心网上对于医院已经关闭、停运的传言。他忧虑的是，如何弥补医院几次风波对职工造成的裂痕。经过几轮离职潮后，广东茂名石化医院多个学科整建制“消失”，有的职工甚至甘愿到乡镇卫生院工作。

　　“我们已经是一家普通的公司了，营收要靠自己，本身就经营不善，这时候再抱怨资本，总是显得滑稽。”游卫华告诉《财经》记者，想一转手就马上盈利、职工马上涨工资，不现实。

　　2017年3月，茂名石化医院的数十名职工，在自家医院拉起了“赶走天健无赖，还我医院安宁”的横幅，参与维权的职工称，医院拖欠员工7个月住房公积金和4个月奖金。一些不满医院管理的职工还在网络论坛、微博等平台频频发布一些激烈言辞。

　　早在2016年12月，该医院就发生过一次群体性事件，参与事件的前院长王家苏等人，因涉嫌犯聚众扰乱社会秩序罪先被羁押，而后被刑事拘留。王家苏在第二年被广东省茂名市中级人民法院判处有期徒刑三年。

　　“年初的‘内讧’给医院增加了更多裂痕。”到任三个月，游卫华在尽全力转变职工的思想，“要让职工看到认识到：外人救不了医院，困难都要靠自己；不会有老板过来给大家发工资，即便是公立医院，也是搞好服务，政府通过医保来支付”。此前，他曾担任茂名中医院的院长。

　　温利剑的做法是，直接将员工利益与医院发展绑在一起后，激发活力。在新里程完成对母体兖矿总医院的收购后，他带领的唐村分院，便实施了资方提出的准合伙人制度的设想：医院工商登记的股权结构不变更，实行模拟股份制，部分骨干职工入股医院。

　　这一建议得到兖矿总医院的支持，温利剑与一名副院长分别投入了50多万元，与其他职工一共凑了146万元，按比例分医院一定的利润，但并未真正形成对医院的股权。模拟股份制的设置，避免重蹈茂名石化医院职工获得股权后的乱局。

　　转变职工的思维，同样是赵文健一直面对的难题。

 

　　2015年1月，赵文健到兖矿集团铁路运输处医院任副院长时，该医院有110多名职工，一年总收入300万元左右，去掉药品后只有2.9万多元产值。他调研发现，医院职工平时基本都在玩，很多不去上班却照领工资。

　　在职工大会上宣布整治后，一名职工在赵文健办公室骂了一上午。“他说：原来不干活，还拿不少钱；你一来，我要干那么多活，钱还不涨。”赵文健告诉《财经》记者，“对于国企职工，思维的转变是一个痛苦的过程。”

　　就任东院区院长后，过往的经历，让赵文健像是一个能让医院扭亏为盈的“急先锋”，被寄予实现兖矿总医院东院区顺利改制的厚望。

　　到任后，赵文健没急着推动改革，先进行摸盘，“职工思维的转变是一大难题，至少到2019年上半年才能见效”。赵文健说，转变职工固有的国企思维，困难程度不亚于业务管理。

　　医护人员的稳定，是资方考虑的首项，一旦进入不轻易大范围裁员几乎是铁律，新里程集团CEO林杨林就对《财经》记者表示，不更换其收购医院的院长。

　　这样的表态能稳定管理层。但兖矿总院一名护士问《财经》记者，医院里有不少职工是兖矿职工家属或者亲戚，有的与领导层有着千丝万缕的亲友关系，“（新）管理层会不会先烧一把火，清掉‘关系户’”？

 

 

 

　　选择哪种模式，从来没有标准答案。不过，正如一家医疗集团高管所言，医院投资只有30%跟投资有关，70%是社会管理工作。

 

 

　　《财经》记者走访发现，国企医院内部职工对于资本收购医院的看法分为两极：正式职工普遍反对，担心丢失铁饭碗；聘用职工举手欢迎，改制后可以同工同酬。基于此，河北唐山一家医院在改制时，院长扩大工会成员、吸纳大批聘用职工，以便保证职工代表大会投票时高票通过。

　　每一家国企医院改制中，都遭遇过附近公立医院的“抢人”风潮，但最让业内失望的，恐怕还是这次国企医院改制，并未撬动医生流动、自由执业不畅这一硬核心。

　　2017年在改制之前，兖矿医院先后有30多名医生、30多名护士，跳槽至附近的邹城市人民医院。当时“总院开始着急了，压力很大”。 兖矿总医院党委书记杨传华告诉《财经》记者，此前医院刚经历了一轮20%的降薪，间接助推了这波风潮，“走的一般都是骨干，元气大伤”。

　　同样，上海烽康医疗投资有限公司以3.4亿元竞标到手湖北鄂钢医院之时，29名业务骨干陆续离职，全院能开刀的医生不超过5个，这让医院生存都很艰难。

　　政府举办的公立医院“抢人”容易，可改制中的国企医院，想要从公立医院“挖人”，往往多一道障碍。有些改制成功的国企医院，资本注入后，职工的工资提升、基础设施改善，不但激发了流出的部分职工回流，还吸引公立医院人才蠢蠢欲动。

　　可是，“挖多了，就会接到当地卫生部门的电话（制止）”。一家改制中的医院高管告诉《财经》记者，“这太不公平了。”

　　挑战不止于此。当《财经》记者问及“如果地方卫生部门，或者兖矿集团硬要通过‘关系’安排不合适的人进医院如何处理”时，赵文健思考良久，说：“交给新里程处理吧，我也处理不了。”

　　从旧主国企的“坑”，跳进市场的“潮”，改制后的国企医院，能否尽快学会游泳，需依靠医院与资本方的融合和管理能力。

　　能游多远？

 

　　这取决于能否与旧思维断舍离，真正去拥抱市场，为民众提供合适的医疗服务，这条路能否走通，对改制中的国企医院均是重大考验。